位于上海的三一临港产业园，主要生产挖掘机。 本报记者 刘 瑾摄

　　

　　位于湖南的三一宁乡产业园，主要生产起重机。 本报记者 刘 瑾摄

　　

　　三一重工智能制造车间，工人远程操控臂架翻转智能吊具。 本报记者 刘 瑾摄

　　改革开放40年，三一集团从一家创立于湖南娄底涟源茅塘乡的民营企业，发展成为全球领先的工程机械制造商。这其中，有一个人功不可没，他就是“三一战略第一人”——三一重工总裁向文波。三一集团进入工程机械行业，总部先后迁往长沙和北京，以及后来的国际化发展道路，向文波均参与其中，并起到了主导作用。

　　向文波说：“是改革开放给了三一集团挑战世界同行的机会。我最自豪和骄傲的不是企业的规模、盈利，而是在中国改革开放以及中国制造品牌建设中作出了自己的贡献。”

　　为了吃上大米饭快跑

　　1977年，中国高考制度恢复。当时，向文波只有16岁，但他毅然决定参加高考。“恢复高考，让所有人都看到了希望，那份激动至今仍记忆犹新。”向文波回忆说：“大家对未来都充满了希望和憧憬，感觉人生打开了一个新窗口。”

　　靠着坚定的信念和刻苦努力，1978年向文波顺利考入湖南大学机械工程铸造专业。也正是在那一年的12月18日，党的十一届三中全会开启了“春天”的大门，做出了改革开放的伟大抉择。

　　向文波回忆，自己1982年大学毕业后分到兵器工业部湖南洪源机械厂九分厂工作，每个月工资42元。那一年，党中央提出“计划经济为主、市场调节为辅”的发展原则，中国改革开放的浪潮越来越猛。“当时每个企业都有体制改革委员会，都在推进能够有效提高生产力、提高企业活力的措施，错了也不要紧，都在摸着石头过河。”

　　这种全国上下的探索，慢慢地形成了一股强势的涌流，助推中国经济迅猛发展。1984年，邓小平第一次南巡，随后一大批日后引领中国商业潮流的企业相继创立。

　　彼时，向文波对公司变革还没有深入的理解，他心里想的是还要提升自己。他边工作边学习，1985年成功考上了大连理工大学的研究生。“助学金涨到了70元，但谈不上物质丰富。东北地区一到冬天就开始分大白菜。我吃不惯面食，每天下了课，我都得快跑到食堂，才有机会吃上大米饭。”虽已时过境迁，对于当时的艰苦生活，向文波仍感慨不已。

　　那时通讯还没有现在这么便利，远去东北读书的向文波，并不知道自己走后不久，洪源机械厂的几位工友就“另起炉灶”，更不会想到自己今后的命运会同这几个人紧紧地联系在一起。

　　由于洪源机械厂改革步伐停滞，梁稳根、唐修国、袁金华和毛中吾辞去了国企“铁饭碗”的工作，下海创业。1986年3月1日，他们4人创办了涟源茅塘焊接材料厂（后更名为特种焊接材料厂）。

　　在生产、经营焊料三年后，1989年，梁稳根4人走出茅塘乡，在涟源市成立了涟源焊接材料总厂，这便是三一集团有限公司的雏形。

　　不想做官只想做事

　　1989年的春节，湖南省娄底市涟源茅塘乡道童村一座作坊工厂门口，在周边欢腾的鞭炮声中，梁稳根在门框边贴上一副春联，上联为“建设一流企业”，下联为“培养一流人才”。不久后，湖南省一位领导来厂考察，建议在原春联上加上横批“做出一流贡献”。在这个提议下，梁稳根开始构思，由三个阿拉伯数字代表三个一流，组成“三一”的商标和创业宗旨。这时，他们还开发出人造金刚石压机等产品，企业体量增大，产值奔向亿元。1991年，涟源焊接材料总厂正式更名为湖南三一集团有限公司。

　　向文波则兜兜转转，最终来到了三一。

　　1989年，身为政府工作人员的向文波被涟源市经委下派到三一做帮扶工作。两年后，比梁稳根小8岁的向文波加入到当时还只有梁稳根、唐修国、袁金华、毛中吾的团队中，成为第5个联合创始人。

　　对于丢下“铁饭碗”，投入当时规模并不大的民企，向文波坦言：“本来就是好朋友，邀请我过去就去了。不想做官，只想做事，怎么痛快怎么来。”

　　事实上，三一当时的状况并不理想。当时，传统材料产业突然间发生巨变，企业销售从供不应求转为门可罗雀。“当时面临的情况就是不得不转。”向文波说，生产空调的湖南远大几乎和三一同时起步，远大做到20亿元规模，三一却还不到1亿元。公司内部讨论，制约公司发展的两大瓶颈：一是湖南远大进入的产业是规模可达上万亿元、没有天花板的空调业，而三一从事的金刚石压机，全国市场份额不过10亿元，即使垄断也不过如此规模，有色金属材料的市场狭小；二是公司所在的涟源市，当时地域偏僻，交通不便。

　　因此，三一提出“双进”战略：进入中心城市——长沙；进入大行业——装备制造业，首先进入工程机械制造业。

　　工程机械制造业，是向文波在大学所学的专业。但向文波表示，转入这个行业是个巧合。当时企业面临转型的巨大压力，大家出去调研，有同学提到机械行业非常火爆，湖北一家公司的拖泵产品供不应求，客户排队等货。由此，三一决定开始转向工程机械行业。

　　进入全新领域需要克服重重困难。在攻克了一系列被外企掌控的技术难关后，三一终于有了自己的专利产品，打开了市场销路。1998年，三一依靠拖泵产品做到年收入逾2亿元，在工程机械行业站住了脚跟。三一的第一次突围成功了。

　　“中国股改第一股”

　　有了核心的工程机械产品后，三一的生存已不成问题，他们开始筹划上市。2000年，三一集团旗下的三一重工有限公司更名为三一重工股份有限公司。

　　向文波说，三一同国际优秀企业相比，在法人治理上不规范，在战略、财务控制等方面能力不足。上市能帮助三一进一步规范，也能在资本投入上帮助公司，加速三一成为全球优秀企业。

　　2003年7月，三一重工成功登陆上海证券交易所，成为一家公众公司。

　　那时，中国证券市场存在一个独特现象：同一A股上市公司的股份，分为流通股和非流通股，占整个市场近三分之二的非流通股（国有法人股）不能上市交易，这种股权分置格局严重阻碍了中国资本市场的发展。

　　2005年4月，三一重工与清华同方、紫江企业、金牛能源被列入首批股权分置问题改革试点企业。6月10日，在三一重工股权分置改革临时股东大会上，三一重工的股改方案以99.99%支持率通过。由此，三一重工再一次突围成功，成为“中国股改第一股”，载入中国资本市场的史册。

　　“解决了中国资本市场内生性、基础性缺陷，中国股市进入全流通时代。”向文波表示，股改对于推进中国资本市场的发展，做出了巨大的贡献，大大促进了经济的发展。

　　在股权分置改革后，随着中国经济的快速发展，中国工程机械行业迎来了“春天”，三一也随之步入“快车道”。在上市募资9亿元后，三一重工拓展了挖掘机、起重机、煤机等产品线。

　　2003年，三一重工的营收约为20.88亿元。随后，在堪称中国工程机械制造行业黄金期的2006年至2011年间，中国房地产和基础设施建设进入投资高潮，工程机械行业以及身处其中的三一也开始“随风起舞”。

　　这期间，要数2011年最为疯狂。行业内的各家企业借势迅速扩大产能、兴建工厂、增加员工规模，整个行业收入跨入了5000亿元大关，销售形势一片大好。这年4月，三一重工的市值达到1520亿元。当年实现营业收入507.76亿元，净利润86.49亿，一时间风头无两。

　　事实上，不仅是三一，所有的工程机械制造企业都“飞”了起来。其他行业的企业如白酒龙头企业五粮液等，也纷纷“杀”了进来。

　　向文波说，当年整个工程机械市场有100多个品牌，到如今只剩下了20多个。一想起那段时光，至今还觉得刺激又惶恐。

　　在危机中不断前进

　　就在三一以及整个工程机械行业风光无限之时，危机悄然而至。

　　市场的拐点出现在2012年。国内基础建设出现停滞，再加上房地产投资收缩，市场风险持续爆发，整个行业遭遇断崖式下跌，并在此后的5年一直延续衰落势头。

　　三一也感觉到前所未有的压力，2015年，其营收已腰斩至233.6亿元，净利润则跌至1.39亿元。此时，集团开始进行内部改革，并再次做出“双进”决策，即进入更大的城市——北京，进入更大的国际化市场。

　　“2012年到2015年的行业低迷期，我们学会了‘周期风险’。”向文波说，我们这一代企业家，踩上了一个为期30年的经济高速增长曲线。在我们心目中，是没有周期概念的，总觉得会持续增长。“所以我们做的计划都是直线形的，喊过营收达到千亿甚至3000亿元的企业，也不只三一重工一个。”

　　据向文波回忆，1993年以前中国工程机械行业几乎没有坏账，也不知道风险为何物。直到近几年，才深刻理解了什么叫周期，什么叫风险。

　　苦日子怎么过？“我们把防范风险放在了首位，把企业健康、高效、可持续变成了经营理念。三一重工开始着力提升内部管理水平，向管理的数字化、营销的数字化、制造的数字化进军。”向文波说。

　　凤凰涅槃，浴火重生。在熬过市场低迷期后，三一重工终于等来了工程机械行业的复苏。随着中国宏观经济向好，从2016年下半年开始，工程机械市场开始反弹，三一重工的业绩也逐渐转好。数据显示，2018年上半年三一重工实现营业收入281.24亿元，同比增长46.42%；净利润33.89亿元，同比增长192.09%。

　　“这几年苦日子，我们也没有白过。今年4月28日，三一重工还清了全部有息债务。”向文波说，去年三一挖掘机人均产值为300万元，基本达到世界级水平。今年产销高速增长，人员却并没有大幅增加，在提高内部抗风险能力的同时，还加大了自主创新力度。

　　不仅解决了有息债务问题，三一主要产品的竞争能力也有了大幅提升。向文波表示，在前些年，三一挖掘机市场占有率达到行业第一时，也只是占有整个市场份额的11%至12%，这还只是统计了前8家企业销量，不是全口径销量。现在，全口径销量市场占有率已达到20%。“这说明，近年来三一的调整取得了初步成效，已走上了可持续发展的健康轨道。”三一又一次成功突围，并成为整个行业的标杆。

　　深耕国际化 坚持本土化

　　工程机械行业是个市场化程度很高的行业，全球市场一盘棋，要实现高质量发展，必须深耕国际化、坚持本土化。“我们将国际化视为三一的第三次创业。”向文波说。

　　并购，是三一国际化的重要方式之一。而在向文波看来2012年初对“大象”的并购，是最值得骄傲的一次并购。

　　“大象”全称为德国普茨迈斯特公司（下称“普迈”），成立于1958年，是全球最知名的工程机械制造商之一，其产品被称为全球混凝土机械第一品牌。

　　拿下普迈90%股权总共花了三一重工26.54亿元，这起收购也被市场比喻成“蛇吞象”式收购。但事实上，2012年年初的三一手握现金200亿元，收购普迈的资金全部是自有资金。

　　让人意想不到的是，当行业从2012年底开始进入深度调整期时，普迈成为三一国际化的桥头堡。在被三一收购之后，普迈近几年的业绩以每年10%的速度增长。

　　2016年，三一海外营销收入达到92.86亿元，占公司总营销的比重超过40%。这其中普迈就贡献了50多亿元。“经过这一轮调整，我们意识到国际化是抗风险的一个重要方式之一。”向文波说。

　　目前，三一在国际市场成绩颇为亮眼。海外13家工厂，覆盖150多个国家和地区，基本上完成了海外产能布局。很多“拳头”产品已成为世界第一，在中东地区市场占有率达到60%至70%，品牌地位不断得到提升，成为国际认可的知名品牌。

　　“我希望，有朝一日我们能打造出一个响当当的世界级品牌。”向文波提起这个目标时，眼神明显亮了起来。“如果说还有一件事值得我这样一个56岁的人去奋斗的话，那就是一定要为中华民族贡献一个世界级的品牌。”

　　向文波表示：“我们是改革开放的受益者，没有改革开放，就没有三一。当年工程机械行业下滑时，我在董事会的汇报是‘不忘初心，坚定不移地把三一重工办成一个世界级的企业’，至今，这仍是我矢志不渝的目标。”（经济日报-中国经济网记者 刘 瑾）