中国建材位于草原上的工厂。 （资料图片）

　　

　　中国建材自主研发的千吨级T800碳纤维生产线。 （资料图片）

　　

　　中国建材位于埃及的水泥生产线。（资料图片）

　　

　　中国建材铜铟镓硒薄膜太阳能玻璃生产线。 （资料图片）

　　从初出茅庐的大学生到成为两个“世界500强”的央企“掌门人”，中国建材集团党委书记、董事长宋志平在国有企业工作了近40年，经历了中国改革开放波澜壮阔的40年。1979年，宋志平从一名普通技术员做起，踏踏实实，勤勤恳恳，一步一个脚印，最终成长为掌管25万名员工、近6000亿元总资产的央企负责人，并带领中国建材与国药集团两家央企进入“世界500强”。

　　近日，经济日报·中国经济网记者在中国建材集团的办公楼里见到宋志平时，他刚刚完成了一篇论文，主题是国有企业体制机制变革。谈及这个话题，宋志平颇有感触地说：“一直以来，社会上有着两种错误认识，一是认为国有企业搞不好，没必要存在。二是认为国有企业在竞争领域没有竞争力，应该退出。但改革开放40年来的实践充分证明，在社会主义市场经济条件下，国有企业一样能搞好，一样能形成强大的市场竞争力。”

　　改革就是要脱胎换骨

　　1978年12月，党的十一届三中全会作出把党和国家的工作重心转移到经济建设上来，实行改革开放的伟大决策，国有企业改革的大幕也由此徐徐拉开。

　　次年8月，邓小平同志在视察国家建材局在紫竹院的新型建筑材料示范房屋时提出，“把用新型轻质建筑材料建造的房屋质量搞得好上加好”。新型建筑材料总厂（北新建材的前身）得以加快建成。也正是在这一年秋天，23岁的宋志平大学毕业，成为该厂的一名普通职工。

　　在计划经济的长期束缚下，当时的国企面临着两个急迫需要解决的问题。一是如何加快改革，尽快解决国有企业从计划经济迈向市场经济的难题；二是如何加快开放，解决长期封闭的国有企业怎么引进世界先进技术的问题。

　　成立之初的新型建筑材料总厂也面临着同样的痛点，在这样的背景下，刚走出大学校门的宋志平被选派到瑞典等国，学习当地企业先进管理经验，特别是市场经济观念和意识。回国后，为了让自己学有所用，他自告奋勇做了一名推销员。这一干，就是10多年。

　　当宋志平被任命为北新建材厂长时，他刚刚36岁。作为一厂之长，机制老化、资金匮乏都是摆在宋志平面前的难题。而最要命的，还是人心的涣散。1993年春节后上班的第一天，宋志平站在厂子的大门口数迟到人数，竟然多达280多人！

　　宋志平决定，以此为切入点，解决人心涣散的问题。于是，他每天第一个到工厂，站在大门口，记录职工的出勤情况。6天后，迟到的人数变成了0。

　　宋志平说：“出勤率只是一个形式，关键是，我想通过这件事，点燃职工干事创业的热情。”他有一张自己在工厂举着火把点火开工的照片，就放在他的办公室里。“这是我内心的一种表达，我其实最想点燃的是职工心中的火。”

　　重拾了人心，资金难题又迫在眉睫。由于当时政府部门已停止对部分国有企业划拨资金，北新建材的信用等级又不够，银行拒绝贷款，资金匮乏严重影响了企业的发展。怎么办？宋志平带头，请全场职工集资。短短几个月，就募集到了400万元。企业得以重新运转，恢复生机。

　　仅仅一年时间，北新建材不但实现了赢利，还及时归还了职工的集资款。宋志平在实践中认识到，企业管理说复杂也不复杂，只要把大家真正关心的事弄清楚、解决好，职工的热情就会被调动起来。

　　党的十四大确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标，此后国企改革步伐不断加快。1994年，国家遴选出100家国企推进试点，探索建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。国家建材局旗下只有一家单位被选中，那就是北新建材。时任国家经贸委副主任的陈清泰同志指出，试点是改革的尖刀班，改革就是要脱胎换骨。宋志平对这句话印象深刻，感受颇深：“脱胎换骨的改革意味着勇气、责任和担当，还意味着痛苦和付出。”

　　按照上级制定的国企改革方案，北新建材要从2000名职工中精简下岗550人。当时北新双职工非常普遍，下岗会牵涉家庭生计。宋志平苦思冥想：是不是还有另外一条出路？经过深思熟虑，他提出“再上新项目，创造更多工作岗位，富余职工通过培训转岗”，让每一个人都有活干，每一个人都能创造价值。一场危机由此化解，550名职工最终没有一个下岗。

　　1997年，北新建材成功上市。当年，宋志平作为党代表参加了党的十五大。“党的十五大一个重要议题是国企改革，结合北新建材上市实践，我的体会是，引入社会公众股东不是私有化，上市加强了国有资本的控制力，也壮大了国企的实力和竞争力。”宋志平说。

　　做水泥行业的整合者

　　2002年初，北新建材的母公司中国新型建材集团遇到了重重困难，债务高企。宋志平临危受命，出任集团公司总经理。与职工第一次见面会上，宋志平正慷慨激昂地发表着就职演说，办公室主任一路小跑，递过来一张纸，宋志平瞟了一眼——银行冻结集团财产通知书！也难怪，当时中新集团年销售收入只有20亿元，而企业负债却高达32亿元。

　　对于一家在充分竞争领域的央企而言，要想在市场上活下去、活得好，除了在市场上找食吃之外，别无他途。宋志平常说：“我们没有含上金钥匙，也没有捧着金饭碗，只有扔掉侥幸心理，坚定改革，才能新生。”不少中新集团老员工至今还记得他那时的话：“我们这群曾经落魄、失败的人，必须用改革改变自身命运，即便遍体鳞伤，也要擦干眼泪爬起来。”上世纪90年代末，国企攻坚时期一批老国企倒了，但也有一大批新国企在改革中重获新生。

　　还是用一年时间，宋志平带领大家将企业债务重组完毕，其中的艰苦，只有宋志平知晓。2003年4月16日，中新集团正式更名为中国建筑材料集团（简称中国建材）。宋志平把建材系统的一些老同志请来，向他们请教企业下一步的发展方向。老同志们异口同声：做水泥。

　　可在当时，中国建材旗下几乎没有水泥企业，一切都要从头开始。是一个工厂一个工厂地建，还是联合重组？中国建材选择了后者。2006年3月23日，中国建材股份公司成功在香港上市，募集资金21亿港元。同年7月，中国建材用上市募集到的一半左右资金，收购了当时国内最重要的水泥行业龙头企业徐州海螺水泥。

　　好的开端，是成功的一半。一个更宏大的计划，在宋志平脑海中渐渐成形。

　　2007年4月的一天，宋志平把浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家企业负责人，请到杭州西湖边上的一家饭店喝茶。为何是这4家？当时中国水泥市场被数千家中小企业分割，布局分散、无序竞争。南方市场更是一片混乱，恶意压价已将浙江水泥企业逼上绝路，水泥价格从每吨400多元一路狂跌至100元。而仅这4家企业，就占据了浙江水泥市场一半。

　　说是喝茶，其实是谈判、博弈。当时，宋志平提出了央企与民营资本合作“三原则”。一是价格公允，一律请中介机构评估。二是民营企业拥有30％股权。三是企业经营管理层全部留下，经过培训转为新企业的职业经理人。最终，四位民营企业“掌门人”接受重组方案。

　　随后一年多，一场跨区域的“合纵连横”在六省一市展开。中国建材重组了大大小小900多家水泥企业。之后，中国建材又展开了一系列大规模的联合重组行动，最终一跃成为全球水泥行业龙头企业。这些重组在国内外都引起了巨大反响，被写进了哈佛大学的企业案例。

　　山东枣庄有“中国水泥第一大市”之称。中国建材在重组枣庄的水泥厂后，为淘汰落后产能，下决心炸掉了原有的9条立窑水泥生产线，爆炸的轰鸣吹响了全国淘汰落后小水泥的号角。这次行动震动了行业内外，被称为“中国水泥第一爆”。不久之后，一个新型水泥工业生态园在原址建了起来。历经10年左右规模宏大的水泥重组，中国建材不仅自身获得了巨大效益，也为推动行业结构调整和健康发展作出了巨大贡献。

　　带出两个“世界500强”

　　2009年4月，宋志平正赶去机场准备出国路演，路上接到了来自国资委的电话，让他去委里一趟。到了才知道，上级部门在经过充分考量后，想请他出任国药集团董事长。当时的国药销售收入不高，综合实力较弱，没有制造和研发业务。宋志平没有多想，接受了职业生涯中的又一次挑战。

　　在中国建材工作期间，宋志平结合央企的特点和市场的规律，提出了“央企市营”的概念，即央企市场化经营。所谓央企，是指作为央企要保持4个属性，坚持党组织的领导核心作用，带头执行党和国家的方针政策，主动承担经济责任、政治责任和社会责任，创造良好经济效益为国有资本保值增值。关于“市营”，宋志平概括了五点内涵，包括股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。

　　可以说，国药的发展复制了中国建材“央企市营”的做法，跟民营企业搞混合所有制改革，建立起国药销售的网络。2009年9月23日，国药控股公司顺利在香港联交所挂牌上市，募集60多亿港元。之后国药集团通过联合重组在全国建立起庞大的医药健康产业平台。

　　2013年，国药集团与中国建材集团，一同进入美国《财富》杂志评选的“世界500强企业”行列。那一刻，酸甜苦辣都涌上心头。情感很少外露的宋志平难掩激动之情，拿着两个“世界500强”的证书拍了张照。他感慨地说：“中国企业由名不见经传，到世界500强企业成规模出现，这是中国企业快速崛起的一个象征。”

　　此后一年，宋志平主动请辞，离开国药集团回归中国建材。为增强中国建材国际竞争力，宋志平又迎难而上，推进中国建材与另外一家央企中材集团的合并重组。2016年8月，“两材重组”正式获得国务院批准，中国建材与中材集团合并组成新的中国建材集团。宋志平称这是他职业生涯要完成的最后一个作品，要把这项合并做好，让它成为一个具有全球竞争力的世界一流企业。2018年5月3日，新中国建材H股正式在香港联交所上市交易。

　　宋志平对记者说，中国要想发展好必须有雄厚的实体经济作为支撑。中国建材一直深耕实体经济，没有挣过虚拟经济的热钱和快钱。2017年企业销售收入超过3000亿元，利润总额超过150亿元，而利润、税费、薪酬、利息合计社会贡献总额达668亿元。

　　多年来，宋志平养成了在工作之余读书、写作和思考的习惯。在他的床头有一个大筐，里面放着的都是他近期想要读的书，睡前拿上一本就可以阅读。他通常是晚上10点开始看两个小时书，12点以后开始写作，有时一写就是两三个小时。国企改革是他思考最多的问题之一。

　　宋志平说，“从最初的放权让利到经历‘断奶’的阵痛，再到探索公有制的实现形式，与民企合作进行混合所有制改革，建设世界一流企业……一步步走来殊为不易。今天的国企已经不是过去的国企。拿中国建材集团的改革实践来看，我们毅然走市场化之路，把混合所有制改革进行到底，用30%的国有资本撬动70%的社会资本，实现了国有企业和民营企业共赢”。

　　宋志平在企业工作了39年，他坦言这些年有很多离开企业的机会，但他更希望一生做好一件事，做一个终身的企业家。近年来，宋志平在日常工作之余，也在不断总结自己对企业的管理思路，写了几部关于企业改革和管理的书，还多次走进校园，和大学生们分享自己的经验。在北大讲课时，宋志平最喜欢到未名湖畔走一走。“据说当年为未名湖起名字时，北大颇费了一番脑筋，各种名字比来比去无法定夺，后来干脆叫未名湖。我时常在想，中国国有企业的企业家们也有点像这未名湖，他们创造了美好的事业，但从不需要耀眼的名字。”宋志平说。（经济日报·中国经济网记者 李予阳）