一直以来,我们认为成功极重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心,好像只要设定了目标并且为此全力以赴,目标就能实现。
因此很多人制定年度战略,就是喊出“今年我们要增长20%”,然后驱动所有的员工一起努力去实现。如果实现不了,那就是努力不够,或者员工能力不强。
但战略工作的本质并不是“设定目标”,而是“解决问题”,是需要通过一系列的调查分析,发现问题的薄弱环节,调用自身优势,并且用连贯性的行动去解决,而非简单的设置目标和鼓动行动。
1990年,有个儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题,有个专家斯特恩接受了这个项目。
当时大部分人的分析是:之所以儿童营养不良,是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。
如果按照现在一般公司的做法,既然分析出来了,那就设置KPI,调动团队,一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。
但这并不是“战略性解决问题”的思路,如果这样,问题可能永远也解决不完。后来斯特恩的做法是,通过调查分析发现问题的薄弱环节,聚焦可用的资源进行解决。
比如他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的,因为父母的喂食方式等比较特别(相同食物换成多次喂食,并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中)。于是他集中所有精力在喂食方式上做突破,教育所有家长采取类似的方式喂食,结果大幅度解决了儿童营养不良问题。
在这个激烈竞争的商业社会,我们经常不得不接到制定战略的任务,但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”,好像只要足够努力足够有决心,目标总能达成。
但商业社会是极其现实的,它永远不会单纯因为你渴望某个目标,就帮助你得到这个目标。要真正利用有限的资源取得成功,就不得不把资源进行有目的的聚集,而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短,再配合以连贯性的行动,你可以有意识地把有限的资源聚焦于关键的位置,从而真正攻克难关,甚至以弱胜强。
(经济日报-中国经济网摘自中信出版社《好战略,坏战略》)
